Что такое грейдинг: где использовать, как внедрять, плюсы и минусы.
Для стандартизации системы оплаты труда в компаниях и на предприятиях используют различные схемы. Одной из самых эффективных считается технология грейдинга.
Расширение бизнеса, рост численности персонала, открытие филиалов в других регионах делают компанию менее управляемой. Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необходима продуманная система компенсаций, которая поможет мотивировать сотрудников достигать лучших результатов. Одним из наиболее эффективных способов является система грейдирования, которая структурирует размер заработной платы, обосновывает справедливость выплат и позволяет планировать карьерный рост.
В 1940-е годы у американского правительства остро встал вопрос, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разные функции. Тогда консультант Эдвард Хей разработал методику ранжирования должностей, чтобы установить уровни оклада. Метод Хея стал одним из самых популярных методов оценки должностей, как в государственных учреждениях, так и в коммерческих.
Грейдинг (англ. grading) — это классификация или упорядочивание. Суть системы грейдов в том, чтобы распределить должности в соответствии с ценностью для компании, объединить соседние позиции в группы (грейды) и назначить каждому грейду единые оклады. Окладом мы называем постоянную часть зарплаты, а надбавки в виде премий и других бонусов назначаются отдельно, вне этой системы.
Чтобы выполнить распределение по грейдам, все должности компании анализируют по одинаковому набору критериев. Например, сложность работы, уровень самостоятельности и ответственности. Ранжировать нужно все должности — от грузчика до генерального директора, не разделяя их на отделы и департаменты. Так, в одном грейде могут оказаться начальник цеха и ведущий менеджер.
Следует понимать, что внедрение грейдовой классификации не является панацеей. Система имеет свои преимущества и недостатки. Также при создании иерархии должностей и персонала потребуются финансовые затраты.
Необходимо заранее определиться, нужен ли такой подход к менеджменту. И если на предприятии отсутствует стратегия развития, то метод grading будет бесполезен.
Плюсы
Каждый сотрудник понимает, что его вклад в развитие бизнеса будет оценен руководством. Работник знает, какое место занимает в компании.
Каждому сотруднику начисляется справедливая зарплата. Размер выплат зависит от должности, обязанностей и уровня их сложности, степени ответственности за продукт своего труда.
Сотрудники могут оценить перспективность работы в конкретной компании: возможность построения карьеры, другие бонусы.
Человек продвигается по карьерной лестнице не в вертикальном, а в горизонтальном направлении. То есть рост происходит в рамках одной должности. Руководство постепенно усложняет задачи, расширяет обязанности.
Персонал находится в постоянном развитии: повышает уровень своей квалификации, получает новые знания, совершенствует навыки. Такой подход положительно влияет на развитие всей компании и совершенствует ее структуру.
Минусы
Нередко встречаются случаи, когда уровень зарплаты отдельных работников не соответствует рыночной ситуации.
Сложность подсчетов, мониторинга зарплат на рынке и их оценки в соответствии с правилами составления иерархии по методу грейдирования.
Не все работники могут понять суть новой системы подсчета заработной платы. Эти сложности вызывают напряженную обстановку в коллективе: несогласие с политикой руководства и размером выплат, конфликтные ситуации с коллегами, занижение значимости собственного труда в связи с несоответствием з/п ситуации на рынке.
Внутренние конфликты между персоналом из одной иерархии по причине разной з/п.
Сложность выплаты зарплаты после перерасчета по причине изменения обязанностей сотрудника, или из-за появления нового рабочего места с другой специализацией.
Кому не подходит грейдирование:
- Если фирма не готова столкнуться с дополнительными финансовыми и временными затратами.
- Когда численность персонала менее 50 человек.
- Когда фирма не определилась с бизнес-целями, не имеет выраженной поведенческой стратегии на рынке.
По мнению некоторых аналитиков, грейдинг лучше всего подходит для предприятий со штатом не меньше 500 человек, хотя возможны разные варианты в зависимости от целей и реализации схемы. При этом в данной системе оплаты труда имеется ряд преимуществ, значения которых увеличивается с ростом кадрового дефицита. И тут не настолько важен размер предприятия. Более того, в условиях жесткой борьбы за квалифицированных специалистов, средним и малым компаниям особенно необходимо получить конкурентные приемущства в виде прозрачной и эффективной системы компенсаций. Для небольших фирм может быть критическим вопрос построения эффективной системы развития персонала. Снижение уровня его стимулирования из-за несправедливой или неочевидной системы компенсаций является серьезной проблемой, которую следует решать, несмотря на размер предприятия.
Внедрение системы грейдов — достаточно трудоемкий процесс. Разработка грейдинга может происходить собственными силами или с привлечением консультантов.
Построение системы грейдов происходит в пять этапов. Эти этапы тесно перекликаются с этапами разработки матрицы компетенций сотрудников — так же описываем должности, выделяем ключевые критерии и оцениваем должности по ним.
1 — Описание должностей
Первым делом нужно описать каждую должность — за какие функции отвечает сотрудник, что он должен знать и уметь, чтобы выполнять их корректно. Чтобы собрать эту информацию, можно изучить должностные инструкции, провести опросы руководителей, установить наблюдение за сотрудниками, проинтервьюировать их. Результат анализа должности можно внести в лист описания.
2 — Критерии оценивания должностей
Выделите ключевые факторы, которые важны в работе для всех должностей компании. Это те критерии, по которым вы будете ранжировать должности. Количество факторов обычно варьируется от 6 до 9.
3 — Оценка должностей по критериям
Теперь оцените каждую должность по описанным критериям. Например, если вы оцениваете менеджера по продажам, должен ли он управлять подчиненными? Насколько важна для этой должности самостоятельность в работе? Присвойте по каждому критерию баллы и получите итоговые суммы. Как правило, проведение оценки начинают с руководителей и далее опускаются вниз по иерархии.
4 — Группировка должностей
Объедините в группы должности с близкими значениями. Например, из таблицы выше видно, что менеджера по продажам и аккаунт-менеджера можно объединить в один грейд, поскольку у них небольшая разница в баллах.
Учтите, что разные категории одной и той же должности, могут соответствовать различным грейдам.
5 — Установление окладов
Дополните эту таблицу грейдов, указав напротив каждой должности фактическую зарплату, которую получают ваши сотрудники сейчас. После чего определите, какие из них завышены, а какие занижены. Например, если в одном грейде оказались должности с зарплатами 20 тыс, 25 тыс и 45 тыс, скорее всего у третьей должности оклад завышен. Он превышает ту ценность, которую должность приносит компании.
После выполнения основных шагов постройте окончательную таблицу, в которой для каждого грейда будут указаны окладные диапазоны и должности. Полученную таблицу укажите в положении об оплате труда.
Чтобы внедрение системы грейдирования прошло мягко, все изменения должны быть задокументированы. Предприятие или организация должны ввести положение об оплате труда. По возможности разрабатывается отдельное положение о грейде.
Когда локальные акты будут изменены и приняты, новое положение вносится в договор между работодателем и подчиненным, а также в должностные инструкции. В некоторых случаях изменения вносят в коллективные договоры.