Обзор лучших статей о лидерстве на Harvard Business Review
В этом материале мы сделали подборку классических статей издания на тему лидерства, которые оказали огромное влияние на мир бизнеса.
С 1922 года журнал Harvard Business Review (Гарвардский бизнес-обзор) является ведущим источником прорывных идей в области управления. В этом материале мы сделали подборку классических статей издания на тему лидерства, которые оказали огромное влияние на мир бизнеса. Каждая из них содержит новаторскую идею, продолжающую формировать лучшие практики и вдохновлять бесчисленное количество владельцев предприятий и управленцев по всему миру.
«Эффективный руководитель» Питера Друкера (What Makes an Effective Executive? by Peter F Drucker)
За свою 65-летнюю карьеру консультанта Питер Фердинанд Друкер (1909–2005) широко известный как «отец современного менеджмента», выделил 8 практик, которые могут сделать любого руководителя эффективным. Лидерство, по его мнению, это не харизма или экстраверсия. Эффективные руководители спрашивают: «Что нужно делать?» (1). Они также спрашивают: «Что правильно для предприятия?» (2). Они разрабатывают планы действий (3). Берут на себя ответственность за решения (4) и коммуникации (5). Они сосредоточены на возможностях, а не на проблемах (6). Они проводят продуктивные встречи (7). И они думают и говорят «мы», а не «я» (8).
Первые две практики дают необходимые знания. Следующие четыре помогают преобразовать эти знания в эффективные действия, поскольку знания бесполезны для руководителей, пока они не будут воплощены в дела. Последние два обеспечивают чувство ответственности и подотчетности всей организации. Эффективные руководители знают, что у них есть власть только потому, что они пользуются доверием компании. Это означает, что они должны думать о потребностях и возможностях бизнеса, прежде чем о личных. Автор также предлагает девятую практику, которая настолько важна, что возводится до уровня правила: «сначала слушайте, а потом говорите». По мнению Друкера, спрос на эффективных руководителей слишком велик, чтобы его могли удовлетворить те немногие люди, которые просто рождены, чтобы руководить. Эффективность – это дисциплина. И, как и любую дисциплину, этому можно научиться, и ее нужно заработать.
«Почему люди должны следовать за вами?» Роба Гоффи и Гарета Джонса (Why Should Anyone Be Led by You? by Robert Goffee and Gareth Jones)
Работа профессора организационного поведения London Business School Роба Гоффи, а также ученого и бывшего директора по персоналу и внутренним коммуникациям медиакорпорации BBC Гарета Джонса (1951–2001) вышла в 2000 году. Она была отмечена премией McKinsey и привела к созданию одноименного бестселлера в 2006. Идеи статьи сформировали мышление и практику лидерства, заставив обратить внимание на важность аутентичности в лидерстве. После исчерпывающего обзора наиболее влиятельных теорий, а также семинаров с тысячами маститых и начинающих лидеров авторы узнали, что великие лидеры также обладают четырьмя неожиданными качествами.
Первое качество исключительных лидеров состоит в том, что они выборочно раскрывают свои слабости (слабости, а не фатальные изъяны). Оно позволяет сотрудникам увидеть доступность руководства. Это создает атмосферу доверия и помогает укрепить приверженность сотрудников компании. Второе качество вдохновляющих лидеров – их сильная уверенность в собственной интуиции для определения подходящего момента и курса действий. Такие лидеры являются хорошими «сенсорами ситуации», они могут чувствовать, что происходит, даже не зная подробностей. Так называемое «Жесткое сопереживание» – это третье качество исключительного лидерства. Оно подразумевает под собой способность давать людям то, что им нужно, а не то, что они хотят. Руководители должны страстно и реалистично относиться к сотрудникам, к выполняемой ими работе и быть откровенными с ними. Четвертое качество первоклассных лидеров заключается в том, что они извлекают выгоду из своих различий. Они используют свои уникальные черты, чтобы создать социальную дистанцию и сигнализировать об отделенности, что, в свою очередь, мотивирует сотрудников работать лучше. Все четыре качества необходимы для вдохновляющего лидерства, но их нельзя использовать механически. Они должны быть смешаны и согласованы, чтобы соответствовать требованиям конкретных ситуаций. Однако наиболее важным является то, что эти качества способствуют искренности самих лидеров.
«Тигли лидерства» Уоррена Дж. Бенниса и Роберта Дж. Томаса (Crucibles of Leadership by Warren G Bennis and Robert J Thomas)
В списке must-read статей на Harvard Business Review всегда можно найти работу пионера современной области исследований лидерства Уоррена Гамалиэля Бенниса (1925 – 2014), которого журнал Forbes называл «деканом всех гуру лидерства». Написана она в соавторстве с другим ученым – Робертом Дж. Томасом, специализирующегося на консультациях CEO и руководящим группам компаний по всему миру.
Что создает великого лидера? Почему некоторые люди, кажется, инстинктивно знают, как вдохновлять сотрудников, проявляя их уверенность, лояльность и преданность делу, в то время как другие снова и снова колеблются? Никакая формула не может объяснить, как становятся великими лидерами, но Беннис и Томас считают, что это как-то связано с тем, как люди справляются с неудачами. Опросив более 40 руководителей бизнеса и государственных структур в течение трех лет, ученые обнаружили интересную закономерность. Вне зависимости от возраста все они пережили сильный, часто травматический опыт, который изменил их и стал источником выдающихся лидерских способностей. Неординарный лидер – это своего рода феникс, восставший из пепла, но более сильный и мотивированный, чем когда-либо. Таким образом исследование авторов показывает, что одним из самых надежных индикаторов и предикторов истинного лидерства является способность учиться даже на самом негативном опыте.
Уоррен Дж. Беннис и Роберт Дж. Томас называют эти опыты «тиглями» в честь сосудов, которые средневековые алхимики использовали в своих попытках превратить неблагородные металлы в золото. Для респондентов их тигли были точкой, в которой они были вынуждены задаться вопросом, кто они такие и что для них важно. Этот опыт сделал их сильнее и увереннее и коренным образом изменил цели. На различных примерах авторы подробно исследуют идею тигля. Они также показывают, что великие лидеры обладают четырьмя основными навыками, наиболее важным из которых является «способность к адаптации». Это почти магическая способность преодолевать невзгоды и становиться сильнее, чем раньше.
«Что на самом деле делают лидеры» Джона Коттера (What Leaders Really Do by John P. Kotter)
Статья бывшего профессора Гарвардской школы бизнеса Джона Пола Коттера впервые была опубликована в 1990 году. В ней он анализирует различия между менеджментом и лидерством. Ученый предполагает, что они отличаются, но при этом дополняют друг друга и в меняющемся мире одно не может функционировать без другого. Затем он перечисляет и противопоставляет основные задачи менеджера и лидера.
Менеджмент – это способность справляться со сложностями. Его методы во многом являются ответом на вопрос появления в XX веке крупных и сложных организаций. Лидерство же – это способность справляться с изменениями. Одна из причин, по которой оно настолько важно в последние годы, заключается в том, что деловой мир стал более конкурентоспособным и нестабильным. Лидеры не строят планов; не решают проблемы; они даже не организуют людей. На самом деле лидеры готовят организации к изменениям и помогают им справиться с ними в процессе их преодоления. При этом успешные корпорации не ждут, пока появятся лидеры. Они активно ищут людей с лидерским потенциалом и предлагают им карьерный опыт, направленный на развитие этого потенциала. Действительно, при тщательном отборе, воспитании и поощрении десятки людей могут играть занять руководящие роли в бизнес-организации. Но компании должны помнить, что сильное лидерство при слабом менеджменте не лучше, а иногда даже хуже, чем наоборот. Настоящая проблема состоит в том, чтобы объединить сильное лидерство и сильное руководство и использовать одно для уравновешивания другого.
Ключевая идея статьи: менеджеры способствуют стабильности, в то время как лидеры настаивают на переменах, и только организации, которые поддерживают обе стороны этого противоречия, могут процветать в неспокойные времена.
«Что делает лидером?» Дэниэла Гоулмана (What Makes a Leader? by Daniel Goleman)
О работе американского писателя и психолога Дэниэла Гоулмана мы уже писали в одной из предыдущих материалов «5 must-read статей для бизнесменов». Но эта подборка была бы неполной без этого, действительно, выдающегося исследования. Статья заставляет читателя задуматься о различных компонентах эмоционального интеллекта и отвечает на вопрос, почему одни становятся лидерами, а другие нет.
Превосходные лидеры по-разному руководят командой, подразделением или компанией. Некоторые сдержанные аналитики, другие харизматичны и обладают сильной интуицией. И разные ситуации требуют соответствующих типов лидерства. Большинству слияний нужен чуткий переговорщик у руля, в то время как изменения требуют более сильного авторитета. Однако Дэниел Гоулман обнаружил, что эффективные лидеры похожи в одном решающем отличии: все они обладают высокой степенью того, что теперь известно как эмоциональный интеллект.
Фактически, исследование Гоулмана, проведенное почти в 200 глобальных компаниях, показало, что эмоциональный интеллект (EI – emotional intelligence), особенно на уровне топ-менеджмента, является непременным условием лидерства. Человек может иметь блестящее образование и подготовку, острый ум и бесконечный запас замечательных идей, но без этого качества ему все равно не получится стать великим лидером. Компоненты эмоционального интеллекта (самосознание, самоконтроль, мотивация, сочувствие и коммуникабельность) могут казаться неделовыми на первый взгляд. Но проявление EI на рабочем месте не означает просто контролировать свой гнев или ладить с людьми. Скорее это достаточно хорошее понимание эмоционального состояния как собственного, так и остальных людей. Это в свою очередь позволяет подталкивать остальных людей к достижению целей вашей компании. В данной статье автор обсуждает каждый компонент эмоционального интеллекта и показывает на примерах, как распознать его у потенциальных лидеров, как и почему он приводит к измеримым результатам в бизнесе и как этому можно научиться. Это требует времени и, прежде всего, большого желания. Но преимущества, которые дает хорошо развитый EI как для отдельного человека, так и для организации, оправдывают все усилия.